In Dynamics Consulting

A jó vezető kifejezi az érzéseit

2015. január 06. • Péter

(Az eredeti cikk itt olvasható.) 

Az üzleti élet területén az emberek kommunikációja manapság túlságosan burkolt és finomkodó. Az üzenetek egyik elsődleges célja a lehető legmegfelelőbb hangnem megtalálása, ami szöges ellentétben áll az őszinte érzelmek kinyilvánításával. Egy őszinte vélemény nyilvánítás hallatán felkapjuk a fejünket, hiszen ez nem szokványos – és néha meglehetősen kellemetlen is. De pont az teszi hatásossá, hogy semmi sincsen véka alá rejtve!

Elrejtjük az érzelmeinket annak reményében, hogy erősnek látsszunk, kézben tartsuk a gyeplőt és mindent karnyújtásnyira helyezzünk. Valójában pont az ellenkező hatást érjük el. Saját magunkat lehetetlenítjük el azáltal, hogy csökkentjük a vezetésre való lehetőségünket, hiszen végül mindent kommunikálunk csak a lényeget nem. Ha kerülgetjük a forró kását, soha nem fogunk eredményesen kommunikálni és meggyőzni.

Azonban a túlzott érzelmesség sem célravezető. Eredménytelen tárgyalásokhoz, az objektív szemlélet hiányához és elhamarkodott döntésekhez vezethet. Ennek ellenére, a közel két évtizedes, vezetőkkel való munkám során azt tapasztaltam, hogy az érzelmek túlságos kimutatása még mindig jóval kisebb probléma, mint azok túlzott elrejtése.

Az érzelmek nélkülözhetetlenek egy vezető számára, bármiről is legyen szó: bizalom építéséről, kapcsolatok megerősítéséről, emberek motiválásáról, nehéz vagy kompromisszumot igényelő döntések meghozataláról, célok meghatározásáról, figyelem koncentrálásáról vagy akár a hibákat követő konzekvencia levonásáról. Őszinte érzelmek hiányában ezek a folyamatok előbb vagy utóbb mind megfeneklenek. A külső folyamatok priorizálásánál, a belső folyamatok esetében területén pedig az emberek motiválásánál elengedhetetlenek az érzelmek.

„Mérges vagyok, mert három órát töltöttem egy olyan probléma megoldásával, amit te okoztál, és amit neked kellett volna kezelned. Legközelebb ne hárítsd rám a felelősséget!”
Joan, aki partner egy tanácsadó cégnél mindig is utálta a konfliktusokat és ritkán tett ehhez hasonló kijelentéseket. Általában inkább nekilátott a probléma megoldásának, még ha nem is az ő feladata lett volna. A délkeleti régiós vezetői kinevezését követően viszont kezelhetetlen mennyiségű megoldandó problémával találta szemben magát. Joan kitörése tiszta és egyértelmű üzenetet közvetített: Ne hagyd, hogy legközelebb ez megtörténjen. Ez a te asztalod nem az enyém! A szituáció megkívánta ezt a fajta agresszív kommunikációt, még ha Joan-ra alapvetően nem is jellemző. Ennek meg is lett az eredménye: két éve nem fordult elő hasonló probléma.

„A legtöbb ötlet ezen a listán haszontalan, de ez az egy tetszik. Próbáljuk ki!”
Jamie, aki egy biotech cég vezérigazgatója arról vált ismertté, hogy egyszerre képes megbántani és felvillanyozni munkatársait. A hozzáállása igazán pozitívan hat a szervezetre, a gyakorta kialakuló zűrzavarokat is példátlanul számolja fel. Mindenki tudja hányadán áll vele, ami nyílt és őszinte kommunikációjának köszönhető. Ha valami miatt belelkesedik, akkor bármi történjen is eléri célját. Energiája és szenvedélyessége a cég minden szintjén pozitívan hat mind az innovációra és kivitelezésre.

„Kiborultam. Az én hibám, sajnálom.”
Ezt a fajta bocsánatkérést senki sem várta Jeremy-től, aki egy software cég COO-ja ként évek óta igen rossz viszonyban állt Ron-nal, a termékfejlesztés vezetővel. A kapcsolatuk annyira megromlott, hogy a frusztrált és kimerült Ron végül kilépett. Csak ekkor realizálta Jeremy Ron pótolhatatlanságát a csapatból, ami kezdett szétesni. Kívülről szemlélve a kialakult helyzetet, Jeremy rájött, hogy makacs volt és egy apró problémát hagyott elhatalmasodni. A felsővezetőknek magyarázkodva még a szeme is könnybe lábadt, amit sokkoló volt látni. Jeremy-nek ezt az oldalát nem ismertük. Akkor értettük meg, hogy mennyire szégyelli magát a történtek miatt, hiszen ő csak a legjobbat akarta a cégnek. Hihetetlen, de végül Ron-t is felkereste, aki az bocsánatkérést követően visszajött a céghez.

Gyakran azért nem mutatjuk ki az érzelmeinket, mert még mi magunk sem tudatosítjuk azokat. Mérgünket, frusztrációnkat tudattalanul elnyomjuk, motiváltságunkat és izgatottságunkat pedig visszafogjuk. Az üzleti élet sem kedvez az érzelmek felhasználásának, hiszen a logikán alapuló megállapítások egyértelmű előnyt élveznek. Pedig az érzelmeken alapuló adatok nem csak relevánsak, de a növekedés és fejlődés zálogai is lehetnek.

Az érzelmek kifejezését illetően fontos megemlíteni a nemek közti megkülönböztetést a munkahelyeken. Láttam már olyan munkahelyet, ahol a férfiak keménynek, szenvedélyesnek vagy nyitottnak, míg a nők hisztérikának vagy gyengének voltak titulálva. Ezeket a sztereotípiákat nagyon destruktívnak tartom, mert arra készteti a nőket, hogy érzelmeiket még a férfiaknál is jobban elnyomják gyakran olyan szituációkban is, amikor igazán szükség lenne rájuk. Tudatosan el kell kerülnünk ezeket a sztereotípiákat.

Azt tanácsolom minden vezetőnek, hogy figyeljen az érzésire. Hetente pár alkalommal tarts egy 10 perces szünetet és tedd fel magadnak a következő kérdést. „Mit is érzek most pontosan?” Ha teheted, írd le a választ. Az érzések rendszeres feljegyzése nagy segítségedre lehet érzelmeid megértésében. Ezt követően apránként fejezd ki az érzéseidet, így az emberek is közelebb kerülnek hozzád. Ez elengedhetetlen része a hatékony vezetésnek. 

-- x--

Az Érzelmi és társas intelligencia csoportdinamikai tréning elvégzése garantálja, hogy öt nap alatt a cikkben említett készségekre szert teszel, és azokat a hétköznapokban is fogod tudni alklmazni. (Kivételt képeznek azok a személyek, akik traumatizáltak és emiatt terápiásan lehet fejleszteni az érzelmeik felszabadítását)

Apámnak nem mondhatok fel. Vagy mégis?  - Michael Faßnacht szakmai estje

2014. szeptember 27. • Péter

A családi vállalkozások sikerének titka

A családi vállalkozások sikerességéhez nem elegendő a működőképes üzleti ötlet és az elegendö anyagi forrás. A családtagokkal való közös munka speciális terep, ahol csak az tud eredményeket elérni, aki képes ezt a két különböző rendszert, a családot és a vállalatot egyszerre irányítani.

Szakmai est Michael Faßnachttal családi vállalkozásokban dolgozó vezetők, tanácsadók, ès coachok számára

Jelentkezz MOST!

A következő kérdésekre kapunk választ:

Mitől más egy családi vállalkozás?
Hogyan lehet a családi és szervezeti érdekek között jól egyensúlyozni?
Hogyan hat a családra a közös munka? Hogyan lehetek egyszerre apja, és munkaadója a fiamnak?
Hogyan hat a munkahelyi kollektívára a család működése?
Milyen bonyodalmak adódnak a családtagokkal való közös munka során?
Mit vegyünk figyelembe családtagként, hogy egészséges maradhasson a viszony?
Milyen támpontokat vegyen figyelembe a tanacsado a családi vállalkozások eseteben?
Michael Faßnacht szervezetpszichológus, csoportdinamikai tréner, szervezeti tanácsadó, szupervízor. Szakterülete a munka- és szervezetpszichológia. 14 éve foglalkozik kiemelten kis és közepes méretű családi vállalkozásokkal.

Az est folyamán Michael beszél a családi vállalkozásokban előforduló paradox helyzetekről és azok kezelési lehetőségeiről, valamint megosztja a családi vállalkozásokkal folytatott munkája során szerzett tapasztalatait.

Csoportdinamika a gyakorlatban - szakmai est :

Michael Faßnacht: Apámnak nem mondhatok fel. Vagy mégis? - A családi vállalkozások sikerének titka

2014. október 16., 18 óra (19.30-ig)

Belépő: 5000 Ft (diák, pedagógus, nyugdíjas belépő: 2500 Ft)

Regisztrálj MOST!

Korlátozott a terem kapacitása, ezért jelentkezz mielőbb, hogy ezen a kivételes esten részt vehess!

A meghallgatás tízparancsolata

2014. április 30. • Péter

Felgyorsult és eredményorientált világunkban alig van időnk a másikat meghallgatni. Ha mégis meghallgatunk valakit, akkor sokszor arra érzünk késztetést, hogy tanácsokkal lássuk el, azt hívén így segíthetünk a problémát megoldani. Csak kevesen vannak annak tudatában, hogy a meghallgatás abban segít, hogy a másik lehetőséget kapjon a saját megoldásának a felfedezésére. Erről szól Michael Ende, főleg felnőtteknek szóló meséje a „Momo”. Rövid részlet a könyvből:

„Momo úgy tudott hallgatni, hogy az ostoba embereknek egyszeriben okos gondolatuk támadt. Nem mintha bármit szólt, vagy kérdezett volna, ami a másikból előcsalogatta az okos választ, dehogy, ő csupán ült és hallgatott, teljes figyelemmel és odaadással. Közben nagy sötét szeme a másikon függött, s az úgy érezte, hirtelen gondolatai támadnak, amelyekről soha sejtelme nem volt, hogy benne rejtőznek.”

Manapság egyre népszerűbb a coaching és így coachingot tanulni. Nagy sikerét annak köszönheti, hogy coach a kliensét ezzel a bizonyos meghallgatással segíti, hogy az a saját ügyére megoldást találhasson. Persze többek között kérdez is, de ebben a cikkben  a coaching szakma alapját képező meghallgatásról van szó.

Hogy is valósítható meg ez, hogy úgy tudjunk figyelni és meghallgatni mint Momo? Ebben segít a mi meghallgatásról szóló tízparancsolatunk.

1. Légy jelen és szándékodban legyél hajlandó meghallgatni a másikat!
A hiányzó jelenlét és a jó szándék az első alapakadály! Dönts el, hogy jelen akarsz-e lenni,  nem csak testileg, hanem szellemileg is! Megérzi a másik, ha csak fizikailag vagy jelen. A meghallgatási szándékod fejezd ki non-verbálisan is: pl. hajolj előre, fordulj a beszélő felé, néz rá, de ne bámuld, mert ez zavaró lehet!

2. Figyelj aktívan, érdeklődj a másik iránt!
Ha aktívan figyelsz, hallgatsz, akkor a felmerülő gondolataiddal nem foglalkozol, elengeded azokat, mert pillanatnyilag az a fontos, amit a beszélő társad mond. Így továbbra is ő marad a középpontban, és ezzel lemondasz saját „önzőségedről”. Figyelmedet ajándékozod a másiknak, hogy minél jobban kibeszélhesse magát.

3. Ne gondolkozz azon, hogy mit fogsz válaszolni, mert ez eltereli a figyelmedet.
A lényeges mondanivalódat nem fogod elfelejteni, ennyire bízhatsz magadban. Ami nem lényeges, azt úgyis korán elfelejtjük.

4. Teremts jó légkört!
Fontos, hogy ne félelem teli légkörben legyetek, teremts olyan légkört, hogy a beszélő vágyakozzon magát jobban kifejezni. A jó légkört úgy teremtheted meg, hogy a másikat nem kritizálod, nem adsz tanácsot! Elfogadod mindazt, amit mond. Lehet véleményed a dolgokról, de ezt nem kell kifejezni.

5. Adj visszajelzést!
Légy kongruens – hiteles. Ami benned van, azt ne csak a nonverbális kommunikációban fejezd ki, hanem a verbálisan is. Tehát adj visszajelzést, hogy hallgatsz és figyelsz! Ez lehet „ühüm”, szemkontaktus és fejbólintás is. Elmondhatod, hogy milyen érzéseket vált ki belőled a mindaz, amit hallottál. De akár kérdezhetsz is nyitott, nem szuggesztív kérdéssel. Kérdezz úgy, hogy a másik továbbra is a középpontban maradjon. Kérdezéseddel ne a saját kíváncsiságodat akard kielégíteni, hanem azzal a szándékkal kérdezz, hogy a másikat mondanivalójának bővebb kifejtésében segítsed. 

6. Elakadás esetén tükrözz!
Ha a beszélő partner elakad, tükrözd vissza az érzéseit, amikről beszélt, vagy amiket láttál rajta! Elmondhatod saját szavaiddal, de jobb, ha a beszélő szavaival röviden összefoglalod az elmondottakat vagy elismétled az utolsó mondatot, szavakat.

7. Ne törd meg a csöndet!
Ne szakítsd meg a csöndet, ha a beszélő elhallgat. Ez nem feltétlenül jel arra, hogy neked kell folytatni. Lehet, hogy ilyenkor a másik belsejében fontos folyamatok történnek (pl.: erőt gyűjt ahhoz, hogy valami komolyat, fájdalmasat elmondjon). Azonban figyelni kell arra, nehogy a beszélő kínosan érezze magát a csöndben. Ilyenkor egy-egy helyzetleíró mondat segíthet. Ha csöndesen figyelsz rá, ezzel a másik tanulja azt, hogy ő is jobban tudjon magára figyelni.

8. Tisztázz és értsd meg!
Ha nem figyeltél és elvesztetted a fonalat, akkor bátran ismerd be elkalandozásodat! Kérj elnézést, és hogy ismételje meg az elmondottakat!
Ha valami nem világos, akkor fejezd ki, hogy nem érted – valószínű a másik számára is zavaros az egész, ezért mondja így! Ha meghallgatsz valakit nem az a fontos, hogy úgy gondold, hogy megértetted a másikat, hanem a másik érezze magát megértve! Mondd el konkrétan mit értettél meg az elmondottakból. Ne általánosságban mond, hogy „értem" – ez félrevezető és nem igaz.

9. Légy empatikus és elfogadó!
Éld magad bele a másik helyzetébe, érzésvilágába, de nem kell azonosulnod vele! Gyakorold az elfogadást, a másik olyan, amilyen, ne értékeld, bíráld vagy kritizáld a hallottakat! Sokszor a mondanivaló a sorok között van. Ezek a ki nem fejezett érzések. Ezeket kell megértenünk!

10. Ne használj hamis vigasztalási módszereket és ne adj tanácsot!
Ne javítsd ki vagy változtasd meg az érzéseit! Ne mondd neki, hogy „ne sírj” vagy „ne légy szomorú”, mert ez hamis vigasztalás. Ne általánosíts vagy bagatellizáld a dolgokat! Ne old meg a problémáját, ne adj tanácsot, még ha kéri, akkor se (kivéve, ha már nagyon jól ismered a helyzetét a másik szemszögéből).

Ne felejtsük, hogy mindenki saját maga látja át legjobban a saját helyzetét, így önmaga tudja azt a legjobban megoldani!

Kíváncsiak vagyunk a te saját véleményedre, neked mi a tapasztalatod, milyen egy jó meghallgatás?
 

Miért jó egy kritizáló, ellenségeskedő vagy egy ellenálló a teamben?

2013. október 30. • Péter

Szakmai est Raoul Schindler rangdinamikai modelljéről

Snír Péterrel
(szupervizor, szervezetfejlesztő, coach és csoportdinamikai tréner, a csoportdinamikai szemlélet és módszer /K. Lewin/ magyarországi meghonosítója és terjesztője)

2013. november 21-én , 18.00 - 20.00 (informális rész 21.00-ig tart)
Jelentkezem

Csoportokban /teamekben rendszerint előfordulnak olyan tagok, akiket nehéz rábírni az együttműködésre, kritikusak a főnökkel szemben, rejtetten ellenállnak, vagy akár nyíltan felvállalják a szembenállást. Az ilyen viselkedésből adódó helyzetek nehezen kezelhetőek szinte minden vezetőnek és csoporttagnak. Romlik a csoportlégkör, a teljesítőképesség, és az összetartozás érzése is.

Hogy ez a nem kívánt állapot – ami akár jelentős konfliktussá eszkalálódhat - megszűnjön, a vezető valahogyan „helyre rakja” a kritikus személyt pl. motiválja, fenyegeti, vagy végső esetben eltávolítja. Ha a vezető nem lép semmit, akkor a csoport oldja meg a maga módján helyzetet, pl. bűnbakot képez, szembeszegülnek a főnökkel, stb.

Ahhoz, hogy ezeket a folyamatokat megértsük és megoldást találjunk a szituációra, segítségül hívjuk Raoul Schindler (*1923 Bécs, pszichiáter) a csoportok működéséről vallott felfogását és rangdinamikai pozíció modelljét.

Az est folyamán megismered:

• R. Schindler modelljét és annak gyakorlati használhatóságát;
• a jól működő csoporthoz szükséges alapszerepeket, és összehasonlítjuk Belbin felfogásával;
• miben hasonlított R. Schindler fejlődésről szóló elképzelése Szt. Benedek felfogásához;
• hogyan kezelheted az olyan szituációkat, ahol ellenállók, vannak a csoportban;
• hogy az idén 90. évét betöltő Raoul Schindler milyen hatással volt Ausztriában a csoportpszichoterápiára és szervezetfejlesztésre.

Kiket várunk:

• vezetőket;
• HR szakembereket;
• coachokat, képzőket, szupervizorokat, tanácsadókat;
• és mindenkit, aki a csoportok működése iránt érdeklődik.

2013. november. 21-én , 18.00-20.00 (informálisan 21.00-ig)
Helyszín: Párbeszéd Háza, Pedro Aruppe terem, 1085, Horánszky u. 20.
Belépő: 3500 Ft /diákok 1500 /

Regisztrálj MOST!

Jelentkezz mielőbb, hogy ne maradj le!
Csak azok jelentkezését tudjuk elfogadni, akik befizették a részvételi díjat.

 A jelentkezőket esetleges helyszín változásról e-mailben értesítjük.

Címkék: ellenállók (1), rangdinamikai modell (1), raoul schindler (1), teamcoaching (1), vezetés (1)

Mitől sikeresebbek azok, akik szupervízióba és coachingba járnak?

2013. október 14. • Péter

Szakmai est a szupervízióról és a coachingról

2013. okt. 22-én , 18.00 - 20.00 (informális rész 21.00-ig tart)

Jelentkezem

Szakmai estünkön vizsgáljuk a coaching és szupervízió hasonlóságait, különbözőségeit magyar- és németországi tapasztalatok és gyakorlatok mentén.

A szakmai est vendégei:

• Wiesner Zsóka a magyarországi szupervízió “anyja”, az első hazai szupervizor képzés egyik alapítója, tanszupervízor, közel 20 éve praktizáló szakember;
• Snír Péter szupervízor, coach, és csoportdinamikai tréner, a csoportdinamikai szemlélet és módszer magyarországi meghonosítója és terjesztője.

Az est folyamán kiderül, hogy:

• Mi a különbség és hasonlóság a szupervízió és coaching között, és miért van szükség mindkettőre?
• Kinek és miért érdemes szupervíziót igénybe venni?
• Honnan ered, mi mindent jelent és fed le a szupervízió szó? Mi a különbség a módszerspecifikus és a szakmaközi szupervizió között? Melyiket, mikor érdemes igénybe venni?
• Mi adja a minőségbiztosítást a coachingban és a szupervízióban?
• Mi az álláspontja a legnagyobb európai szupervizor egyesületnek (ANSE) szupervízió és csoching témában?
• Mi kell ahhoz, hogy értsünk a csoport /team coachinghoz vagy szupervízióhoz?

Kiket várunk:

• coachokat, coach képzőket;
• szupervizorokat;
• HR szakembereket;
• vezetőket;
• és minden érdeklődő szakembert.

Az est során szó lesz a szupervízióban, illetve a coachingban használatos eszközökről, többek között a rendszer-tábláról is.

2013. okt. 22-én , 18.00 - 20.00 (informális rész 21.00-ig tart)
Helyszín: Loyola Café, 1085, Horánszki u. 20.
Belépő: 3500 Ft

Regisztrálj MOST!
Jelentkezz mielőbb, hogy ne maradj le!
Csak azok jelentkezését tudjuk elfogadni, akik befizették a részvételi díjat.

Címkék: coaching (10), szupervízió (2)

Szupervízió – a segítők mentális ’karbantartása’

2013. október 09. • Péter

A cikk szerzője: Zsótér Gina
Forrás: HRBlog, ICF Coach Club

A következő kérdéssel fordulok hozzád: hogyan tartod magadat karban, mint coach és segítő? Itt nem arra gondolok, hogy milyen képzéseken, fejlesztő tréningeken vettél részt, ahol bővíthetted az eszköztáradat, újabb esettanulmányokat ismerhettél meg és bővítetted önismeretedet, hanem arra, hogy a személyiségedet, mint elsődleges munkaeszközödet, hogyan tartod karban.

Hány szupervíziós ülésen vettél részt az eset megbeszéléseken kívül az utóbbi hat hónapban?

Ha segítőként tevékenykedsz, olyan mértékben szükséges önmagadat ’megtanulni’, hogy képes legyél folyamatosan meríteni önmagadból. Ez kell ahhoz, hogy tudj adni: segítséget és egyben önmagadat is a segítői folyamatban.

A szupervíziónak az egyik nagyon hasznos ’mellékterméke’ az önismeret, az esetekből is sokat tanulhatunk, de a szupervízió fő fókusza mégis az önreflexió/reflexió. Ezek nélkül csupán a felszínen tudnánk dolgozni ( ami nem a coaching munka területe ) és az önreflektív kompetenciánk sem tudna profeszionálissá fejlődni. Miért?

Azért, mert enélkül nem tudnánk magunkat ’megkérdőjelezni’, pedig ezt folyamatosan meg kell tennünk annak érdekében, hogy egyre jobb szakemberré váljunk. Megfelelő szakmai alázat és intenció kell ahhoz, hogy az önmegkérdőjelezés által folyamatosan képesek legyünk rugalmasan elmozdulni, fejlődni és fókuszálni…

A fentiek tisztázásához segítségül hívtam a magyarországi szupervízió ’édesanyját’ Wiesner Erzsébetet, aki első magyar diplomás szupervizorként megalapozta Magyarországon ennek a profeszionális módszernek a használatát és Bagdy Emőke professzor aszonnyal együtt elindította az itthoni szupervizor képzést.

Wiesner Erzsébetet mesteremnek tekintem és nagy tisztelője vagyok. Széleskörű szakmai tapasztalatai, meglátásai és életszemlélete inspiráltak a munkámban. Néhány kérdéssel fordultam hozzá:

ZSG: Hogyan látod a coach képzésekben és a coach szakma életében a szupervízió jelenlétét? 2

WE: Coachként saját személyiségünk a legfontosabb munkaeszközünk, így ha hatékony munkát szeretnénk végezni, nélkülözhetetlen, hogy rálássunk arra, hogy saját személyes és szakmai működésünk hogyan hat az ügyfélre, a folyamatra, és ezáltal hogyan befolyásolja munkánk eredményességét és minőségét. Az a mód és érzelmi állapot, ahogyan az ügyféllel szemben ülünk, ahogyan rá reagálunk, a legmélyebb szinten hat a folyamatokra, és fontosabbá válik, mint bármely módszertani elem, amit használunk. Erre a nagyon fontos hatótényezőre, a kapcsolatra egy szupervíziós folyamatban láthatunk rá leginkább.

ZSG: Miért fontos a coachképzés alatt a szupervízió?

WE: Kasselban, Németországban képződtem szupervizorrá, ahol egy már közel 50 éves képzési know-how nyomán a ‘learning by doing’ elve érvényesült, vagyis úgy tanulhattam meg legoptimálisabban a szakma csínját-bínját, hogy közben már tartottam szupervíziót. Az első gyakorlati tapasztalatok folyamatos egyéni és csoportos monitorozása, szupervíziója volt a legfontosabb képzési elem.

Ezt a német képzési gyakorlatot ma már Magyarországon is követi az egyik coach képzés, ahol 2012 ősze óta tartok a képződő coach-oknak szupervíziót. A képzés ideje alatt két egyéni coaching folyamatot tartanak a coach jelöltek. Fontos tapasztalat már az ügyfélszerzés is, ami rengeteg kérdést vet fel: hogyan tudom magamat, a szakmaiságomat menedzselni, eladni? Mennyit is kérhetek az első ülésekért? Kérjek-e egyáltalán pénzt? Nagyobb magabiztossággal lép ki a piacra a frissen vizsgát tett coach, ha ezeket az első szárnypróbálgatásokat már a képzésben átbeszélheti a csoporttársaival és egy tapasztalt szupervizorral.

ZSG: Magyarországon a szupervízió helyzete hogyan foglalható össze? Milyen volt az indulás?

WE: Segíthet az eligazodásban, ha a szupervízió történetiségéből indulunk ki: már Freud Szerdai Társaságában a terapeuták reflexiókkal, visszajelzésekkel támogatták egymást abból kiindulva, hogy a terapeuta számára is nagyon fontos a tükör funkció. Pusztán az, hogy megfogalmazom, kimondom a bennem lévő gondolatokat, érzéseket, már oldja a szakmai magányt, az „egyedül nem tudok továbblépni, ugyanabban a körben forgok” érzését.

A szociális munkában már a kezdetektől a casework (egyéni esetkezelés) tanításában a leghatékonyabb módszerré a szupervízió vált, ami személyre és esetre, helyzetre szabottan segített a képződő szociális munkásoknak abban, hogy megtanulják alkalmazni, a helyzethez igazítani az elsajátított elméleti ismereteket.

Ma Magyarországon a humán szakmákban, szociális területen már széles körben ismert, és elfogadott a szupervízió. A diplomás szupervizorokat a Magyar Szupervizorok és Szupervizor-Coachok Társasága fogja össze. Az egyesület tagja a Szupervíziós Szervezetek Európai Szövetségének, az ANSE-nak is, amely szervezet

Európa-szerte több mint 8000 tagot számlál. Ha szétnézünk Európa nyugati országaiban, azt tapasztaljuk, hogy a szupervízió egyre inkább tért hódít a legkülönfélébb szakterületeken, megjelenik a politikában és a művészeti életben is. Magyarországon arra törekszünk, hogy elsősorban a szupervízió alapfunkciója, a „segítők segítése” érvényesüljön, és minden olyan szakember ismerje és használja a szupervíziót, aki segítőként, tanácsadóként, de akár tanárként, orvosként, ügyvédként emberekkel foglalkozik.

Néha a coachok az esetmegbeszélésre hajlanak, a szupervízió helyett. Miért van ez? Egyrészt azért, mert kívülállóként beszélgetni valaki másokról ( coach, ügyfél stb ) kevésbé kockázatos, mint saját dilemmáimról, tehát megpróbálunk sokszor válaszokat kapni saját szakmai megakadásainkra úgy, hogy nem saját élményeinket igyekszünk feldolgozni, hanem mások tapasztalatait transzponáljuk át a saját munkánkba. Ezzel a választással megkerüljük azt, hogy újraéljük a saját dilemmáinkat ( vagy csak részben éljük meg) és a külvilágból kész megoldásokat igyekszünk alkalmazni. Ha coachként nem tanulunk meg szembenézni saját nehéz pillanatainkkal, akkor hogyan tudjuk majd az ügyfeleinket átkísérni a nehéz helyzeteiken? Hogyan tudjuk élérni azt, hogy ezeket ne csak a felszínen ’oldják meg’, hanem valós megértés, elfogadás, önkritika vagy akár szemléletváltás által?

Coach – szupervizorként magam is azt azt érzem, hogy óriási szükség van a szupervízióra a coach szakmán belül (annak érdekében, hogy létrejöhessen a valódi folyamat, külső szakember által végzett szupervízióra gondolok elsősorban).

Miért?

Mert ha a képzés során – ha egyáltalán van szupervízió – akkor az a személy, aki oktató szerepben van a képződő coach előtt, hogyan vehetné fel szerep-ütközés nélkül a szupervizor sipkáját is? Amikor éppen arra van szükség a szupervízió alatt, hogy a tanuló coach mély kételyeit, kérdőjeleit,szorongását is megélhesse, megértse azokat a szupervíziós folyamatban,úgy, hogy szakmai személyisége is formálódjon a képzés alatt, ne csak az elméleti és gyakorlati tudása.

Egyik nagy tanítóm ( anyukám, aki filozófia tanárként dolgozott és húsz éven át iskolát igazgatott) mondta, hogy hiába van egy tanárnak sok ezer ledolgozott órája, harminc év után is gyenge tanár marad, ha nem adja át magát teljesen a tanításnak és nem fejleszti azokat a kompetenciáit, amire egy jó tanárnak szüksége van.

Az oktatónak megfeleni akarunk – a szupervizornak nem kell megfelelni, hanem a reflektív jelenléte mellett, bizalmi légkörben, szembenézhetünk önmagunkkal, saját működésünket, kapcsolatainkat monitorozva a megértés irányába haladhatunk. Mindehhez persze hatalmas őszinteségre van szükségünk és sokszor önmagunkkal ‘szemben’ kell haladnunk. Ha a megértés, felismerés megtörtént a szupervíziós folyamat alatt, akkor a labda a szupervizálthoz kerül. Neki kell eldönteni tovább lép-e 4

és változtat-e vagy sem az adott helyzeten. A saját belső motivációnk segít eldönteni majd, hogy akcióba lépjünk-e vagy sem (esetleg egy coaching folyamat segíthet ebben, ha egyedül nem megy).

A coach képzés után, a coach tevékenység elkezdésekor azért van szükség szupervízióra, hogy coachként folyamatosan tudjuk használni a saját személyiségünket az ügyfelünk támogatásához. A elméleti/gyakorlati tudásunk használata nem elegendő. Ahhoz, hogy képesek legyünk ideális belső lelki egyensúllyal, kellő távolságtartással, nem bevonódva jelen lenni a coaching üléseken, szükséges a szupervízióban megtapasztalható reflektív eltávolodás. Minél több szupervízión veszünk részt, annál több saját kérdőjelet tudunk feldolgozni és annál jobban tudunk ráérezni saját ügyfelünk problémáira és ezáltal egy ‘neutrálisabb rálátással’ tudunk segíteni neki abban,hogy megtalálja saját megoldásait.

Az egyéni szupervíziós folyamatban tudunk legmélyebben ránézni saját működésünkre. Viszont a csoportos formánál, sok olyan szempontot tanulhatunk saját működésünkből, ami előrevisz az önmegértésben.

Címkék: coach (4), coaching (10), szupervízió (2)

7 stratégiai lépés a vállalati működés egyszerűsítésére

2013. június 16. • Péter

Ron Ashkenas - Lisa Bodell
Az eredeti cikk itt olvasható

Az utóbbi néhány évben vállalati vezetők százaitól hallottuk, milyen negatív hatással van a „komplexitás”, a feladatkörök összetettsége a termelékenységre és a munkahelyi morálra. Ezt erősítették meg az IBM és a KPMG által a legnagyobb cégek vezetőinél végzett felmérések eredményei is, mert mindkét kutatásban kulcsfontosságú üzleti kihívásként jelent meg a munkaköri komplexitás problémája.
Nem nehéz belátni, hogy a komplexitás gondot okoz az üzleti életben, jóval nehezebb azonban érdemben tenni a helyzet javítása érdekében, különösen akkor, ha ez épp azoknak a menedzsereknek lenne a dolga, akik már amúgy is túlterheltek, folyamatos nyomás alatt vannak, és a már meglévő munkamennyiséggel is alig bírnak. A 22-es csapdája a komplexitás esetében valóban az, hogy a vezetők többsége már nem tud időt szánni rá, így épp a probléma megléte teszi eleve lehetetlenné, hogy meg lehessen oldani.
E dilemma miatt fontos, hogy a vezetőknek legyen olyan stratégiai eszköztára, amely a saját szakterületükön alkalmas a komplexitás kezelésére, és amelyet a saját ritmusukban és a saját stílusukban használhatnak a probléma megoldásához. A 7 lépésben alkalmazható egyszerűsítő stratégiánkat erre a helyzetre ajánljuk. Bár a lépéseket egy konkrét felépítésben, egymás után mutatjuk be, bármilyen tetszőleges sorrendben használhatóak annak függvényében, hogy melyikkel lehet adott esetben és adott helyzetben a legnagyobb változást elérni a legrövidebb időn belül. Idővel persze célszerű a többi lépést is megtenni, hogy az egyszerűség ne csak egy „valaha volt” projekt, hanem egyik maradandó alaptulajdonsága lehessen a szervezetnek.

1. Takarítsd el a bozótot
Az egyszerűsítés racionális kiindulási pontja lehet a minden szervezetben ott burjánzó az értelmetlen szabályoktól és az értéktelen időrabló tevékenységektől való megszabadulás. Csak nézd meg, hogy hány embernek kell átnézni és jóváhagyni a jelentéktelen vásárlások kis tételeinek költséglistáját, vagy hányszor kell ellenőrizni a prezentációs diákat, mielőtt bemutatnák őket. Ha ki tudsz iktatni néhány egyszerű feladatot, máris teret és sávszélességet nyersz, hogy a sokkal lényegesebb egyszerűsítési lehetőségekkel is foglalkozhass.
2. Szemléld kívülről a dolgokat
Az egyszerűsítést az vezérelje, hogy az ügyfeleidnek tudj valami többletet adni, legyen szó akár külső, akár belső ügyfelekről. Épp ezért ebben a folyamatban kulcsfontosságú annak tisztázása, hogy mit akarnak valójában a külső és belső ügyfeleid, és mit tehetsz a sikerességük érdekében. Egy vezető például elvitte csapatát az egyik ügyfél gyártelepére, hogy lássák, pontosan mire és hogyan használja a terméküket, és ez a látogatás további fejlesztésekhez adott ötleteket.
3. Rangsorolj, rangsorolj, rangsorolj
Az egyszerűsítés egyik kulcsa, hogy kitaláld, mi az, ami valóban lényeges, és mi nem az. Ha ez megvan, folyamatosan, alkalomról alkalomra írd át a prioritások listáját, valahányszor valami új elem kerül a folyamatokba.
4. Válaszd a legrövidebb utat a célhoz
Ha már tisztázódott, hogy a megfelelő feladatokon dolgozol, tüntesd el a felesleges lépéseket a lényegi folyamatokból. Vedd észre, hol vannak a párhuzamosságok, a felesleges kitérők, és miképp futtathatod a folyamatokat a legjobban karcsúsított, lefaragott változatban.
5. Hagyj fel a kedvességgel
A gyatra megoldások elhallgatása, elkendőzése, eltűrése hozza létre és duzzasztja igazán a komplexitást. Gyakori probléma, hogy az emberek nem szívesen vetik fel az idősebb és tapasztaltabb kollégáiknak, hogy akaratlanul is komplexitást okoznak például a hanyag értekezlet-vezetéssel, a homályos feladatkiosztással, a válogatás nélkül szétküldött e-mail üzenetekkel, a tennivalók agyonelemzésével, vagy más rossz és káros menedzser-szokásokkal. Az ilyen trendet ellensúlyozására adj konstruktív visszajelzéseket és konfrontálódj a kollégáid és a saját érdekedben is, hogy korrekt módon lehessen a komplexitást okozó vezetői magatartásról beszélni.
6. Csökkentsd a szinteket, fogj át nagyobb íveket
A komplexitás másik forrása az a szervezési tendencia, amely újabb és újabb vezetési szinteket hoz létre, és gyakran oda vezet, hogy egy vezető csak egy vagy két ember munkáját felügyeli. Ilyenkor persze a menedzser saját fontosságának igazolására kötelességének érzi, hogy a beosztottak minden egyes lépését kövesse, ám ez többletmunkát hoz, és nagyban csökkenti a lelkesedést is. Az ilyen komplexitás csökkentése és a mikro-menedzselést elkerülése érdekében időről időre vizsgáld át a vállalati struktúrát, vond össze a vezetői szinteket, és tedd átfogóbbá az ellenőrzést.
7. Ne hagyd, hogy visszanőjön a gyom.
Végezetül, tartsd észben, hogy a komplexitás, az összetettség olyan, mint a kerti gyom - folyton visszahódítja a terepet. Valahányszor azt érzed, hogy sikerült megoldanod a problémát, vedd végig újra 1-től 6-ig a felsorolt lépéseket.

Napjaink globális és egyre nagyobb mértékben digitalizált szervezeteiben a munkakörök komplexitása egyre nagyobb akadálya a termelékenységnek és a munkahelyi elégedettségnek. A menedzserek vezetői alapképességévé kell fejleszteni az egyszerűsítésre törekvést, és ezt egyben az üzleti stratégia kulcselemévé is kell tenni. Reméljük, hogy a leírt lépések segítenek elindulni.

__________________________________________________________________________

Ron Ashkenas is a managing partner of Schaffer Consulting, and is currently serving as an Executive-in-Residence at the Haas School of Business at UC Berkeley. He is a co-author of The GE Work-Out and The Boundaryless Organization. His latest book is Simply Effective.
This post's coauthor, Lisa Bodell, is the founder and CEO of FutureThink and the author of Kill the Company.
 

Címkék: komplexitás (1), prioritások (1), stratégiai lépések (1), szervezet (1), vállalati működés egyszerűsítése (1), vezető (1)

Mi a coaching?

2013. június 11. • Péter

Avagy az üzleti teljesítmény fejlesztése az emberi oldalról

A coaching az egyéni és a csoportos teljesítmény növelésének hatékony eszköze. A coachingot kb. 25 évvel ezelőtt kezdték el Amerikában alkalmazni, azon felismerés alapján, miszerint a világban zajló változások egyre csak gyorsulnak, és már nem elegendőek a régi eszközök, régi képességek ahhoz, hogy versenyben maradjunk.

Mivel a piaci versenyben előnyt jelent a gyors alkalmazkodó-képesség, a belülről jövő motiváltság, a gyors változás követésének képessége, a tudatos célok iránti elkötelezettség, ezért a szervezetek azon módszereket kezdték el kutatni, amely egyének szintjén képesek nagyon hatékonyan változásokat és eredményeket elérni.

Szerencsére az üzleti életen kívül már voltak olyan területek, ahol nagyszerű emberi teljesítményeket, és elképesztő fejlődési útvonalakat láthattak: ez volt a sport. Egyre inkább felismerték azt a támogató és segítő erőt, amit a sportban a sportoló, versenyző számára edzője nyújt, kinek segítségével az amatőr sportoló is megfelelő munkával akár bajnokká is válhat.

Ezt a szemléletet vitték át az üzleti életre, mondván, ha az emberek képes a sportban edző segítségével netán kezdő létükre is kiemelkedő eredményeket elérni, akkor ez igaz lehet az üzleti életre is.
Persze a sportban már adott volt, hogy mit tesz egy edző: odafigyel a sportoló erőnlétére, mozgására, technikájára, csapattal való játékára, mentális támogatást nyújt. Ahogy az edző a coach is figyeli a felkészülést, a részeredményeket ügyfelével együtt közösen értékelik, visszajelzést ad, hogy hol szükséges változtatni. Amikor eljön a verseny ideje, akkor pedig szurkol.

De vajon mire kellene figyelnie egy „üzleti edzőnek”?
Ezen a kérdésen végig haladva fedezték fel a legfontosabb támogatandó területeket, melyek felhozásával rendkívüli eredmények érhetőek el. S mivel tudták, hogy az üzleti életben az emberek főleg a mentális, pszichikai, és kevésbé a fizikai képességeikkel dolgoznak, ezért olyan emberekre volt szükségük, akik képesek az ügyfél mentális, pszichológiai és szakmai oldalát is segíteni.

Ők a coachok. Ahogy az edző segíti a versenyre készülő sportolót, úgy készíti fel a coach egyénileg az ügyfelét munkahelyi feladatának (illetve ha arról van szó, egyéb feladatainak) színvonalasabb elvégzésére és kitűzött céljainak elérésére. A coaching során a coach motivál, állandó visszajelzést ad, támogatja ügyfelét a benne rejlő potenciál kibontakoztatásában, a személyes célok megfogalmazásában, és elérésében. Gyakran a coach az egyetlen személy a vállalatnál, aki – külsős, független ember lévén- őszintén tud beszélgetni az ügyféllel.

Hazánkban a 90-es években jelent meg és kezdett elterjedni, főleg a felső-és középvezetők körében. Ennek több oka volt, de az egyik legnyomósabb érv a coaching mellett az akkor is népszerű tréning mellett, hogy míg sokszor napokat ülünk egy tréningen elméleti tudásunkat erősítve, melyet később használat híján elveszítünk. A coaching nem elégszik meg az elméleti problémamegoldással vagy döntéshozatallal, főként a gyakorlati megvalósításra koncentrál és a kézzel fogható eredményekre fekteti a hangsúlyt.

Attól függően, hogy ki veszi igénybe a coachingot 3 fő területet találunk, ezek
- vezetői (executive) coaching
- üzleti (business) coaching
- életvezetési (life) coaching
A vezetői coaching során a vezetők és középvezetők munkahelyi működése van a középpontban. Ez esetben a cél, hogy tartós változást idézzenek elő az ügyfél viselkedésében, így a középpontban a személyes változás, valamint az interperszonális kapcsolatok fejlődése áll. A coach segít a vezetői kompetenciák fejlődésében, kiépítésében, a kommunikációs készség fejlesztésében, problémamegoldásban, stressz kezelésben, egyszóval a vezetői hatékonyság fejlesztésében. Csak egy párat felsorolok a teljesség igénye nélkül milyen esetekben tud a coach segíteni pl., a vezető nehezen dönt, vezetővé kinevezéskor amikor hiányzik a vezetői tapasztalat, elbizonytalanodik a vezető hogy jó helyen van-e. Kommunikációs problémák esetén a beosztott már harmadjára csinál meg egy pénzügyi jelentést, de ez még mindig nem olyan, amit főnöke elvár tőle.

Az üzleti coachingot bármilyen típusú üzleti vállalkozásban alkalmazhatunk. Abban támogatja a vállalat, cég tulajdonosát, vezetőjét, hogy a mindennapi feladatokon túl lássa a nagy képet, ami felé a cégét vezeti s mindeközben vezetői mivoltában is megerősítse. Az üzleti élet területén vezetők széles rétegének jó lenne egy „edző”, akinek titoktartásában megbízhat, felvállalhatja nehézségeit, és nem mellesleg van valaki, aki neki szurkol és támogatja. A coach segíthet a vezetői identitás kialakításában. Amikor a vezetői is tapasztalja, hogy a személyes gyengeség kihat munkájára, de nem talál rá megoldást.

Az életvezetési coaching a személyes jövőkép megalkotásáról, és a személyes célok kitűzéséről szól. Akkor ajánljuk, ha az életünk bizonyos szakaszában elakadtunk, tovább szeretnénk lépni, amikor problémánk adódik egy helyzettel, vagy egyszerűen csak amikor új lendületre van szükségünk. Pl. elég gyakori női vezetők esetében, hogyan egyeztesse össze a munkahelyi és a családi teendőket.
Amint láthatjuk, a coaching egy szerteágazó, több területet felölelő támogatás, amely képes egyéneket, szervezeteket kimozdítani a nyugvó pontról, és újra növekvő pályára állítani. Sok cég, akik alkalmaznak coachokat maguk is megtapasztalják, mennyit jelent a támogatás a mindennapokban, hogy ez a segítség céges szinten nem csak a problémák könnyebb megoldását, a versenytársak fölé kerülést, a kézzelfogható pénzbeli megtérülést jelentheti, hanem az egyének, munkatársak esetében egy sikeresebb és boldogabb életet is.

Bodnárné Sebők Valéria
 

Címkék: business coaching (1), coach (4), coaching (10), életvezetési coaching (1), executive coaching (2), life coaching (1), üzleti coaching (1), vezetői coaching (1)

Intervenciós technikák a coachingban: a konfrontáció művészete és a csend – 4. rész

2013. május 20. • Snír Péter

Csönd a konfrontációban

A csönddel nehezen tudunk valamit kezdeni, van benne valami félelmetes és frusztráló, ugyanakkor lehet meghitt is. Úgy, mint ahogy a zeneművészetben is fontos szerepe van a szünetnek (csöndnek), ugyanúgy a konfrontáció művészetében is nagyon hatásos eszköz. Nem csak a külső csönd, hanem a coach-ban lévő belső csönd is fontos.

Meghallgatásnál nagyon fontos, hogy a coach belülről kiüresedjen, elcsendesedjen, hogy így teljes mértékben az ügyfélre figyeljen, jelen legyen. Az ilyen csöndes jelenlétben a coach váltakozva tud az ügyfélre, önmagára és a kölcsönös viszonyra is figyelni.

Ha az ügyfél érdekfeszítően beszél a témájáról, akkor a coach-nak könnyű dolga van, aránylag alacsony energiával jelen tud lenni. Ez nem jelenti azt, hogy nincs ott teljes jelenlétével. A beszélgetés folyamatában, ha a coacholt befejezi a mondandóját és beáll a csönd, akkor általában nem hallgatunk tovább, hanem valamit mondunk. Ha viszont a coach nem válaszol azonnal, hanem csöndben várakozik és figyel a coacholtra, akkor esetleg mindkettőjükben nőhet a feszültség. Ilyenkor a coach vagy elviseli a csöndet és az ezzel járó bizonytalanságot vagy kérdéssel, tükrözéssel stb. azonnal csökkenti a feszültséget mind magában, mind a másikban.

A nagyobb feszültség nagyobb energiákat mozgósít. Tehát, ha rövid szünet után nem megengedve a nagyobb feszültség kialakulását, váltunk, akkor maradunk az alacsonyabb energetikai szinten. Viszont, ha a coach tovább hallgat, és elviseli a növekvő feszültséget, ami már lehet, hogy neki sem könnyű, akkor egy magasabb energiájú intervencióval él. Tehát, ha a coach egy kicsit tovább viseli el a csöndet, mint amennyi a saját komfortzónájába belefér, akkor ezzel több energiát invesztál a folyamatba, és ennek hatása is nagyobb lesz, több energia mozgósítódik az ügyfélnél is.

A csöndet nehezebb elviselni, mint a beszédet. Nem tudunk mit kezdeni a csönddel, és ezért elkezdünk beszélni. Az ügyfél és sokszor a coach is ilyenkor zavarba jön, frusztrált lesz. A csöndben mélyebb folyamatok indulnak be, szünettel - csönddel az ügyfél próbára teszi a coachot, hogy vajon kibírja-e a csöndet, és ha kibírja, akkor esetleg fájdalmasabb témát is rá tud bízni, illetve a csöndben jönnek elő a mélyebb érzések. A csöndben az ügyfél jobban tud figyelni a benne zajló történésre, ugyanebben az időben a coach is időt kap a reflexióra, ügyfele, önmaga és a viszony mélyebb megismerésére.

Ez a technika a zen, vipasana és a kiüresítő meditációk sajátossága. A nem cselekvés által történik meg a változás. Ez nem jelent passzivitást, mert az aktív figyelem (aktív meghallgatás) nagyon összeszedetten a jelenben van. Feltétele, hogy megfelelő időben és bizalmi kapcsolatban alkalmazzuk.

Tapasztalatom szerint, ha a coach aktív meghallgató szerepében van, és a másik ki tudja magát szabadon fejezni, ezzel meg is oldja problémáinak, dilemmáinak egy részét. Ha a coach képes figyelemmel hallgatásban maradni, akkor is, ha gyakori a csönd, ezzel továbblendítheti a másikat önmaga mélyebb kifejezésében.

Egy ügyfél, aki nehezen tudta meghallgatni a beosztottait, elmondása szerint sokat beszél. A coaching ülésen is részletesen ecsetelte a nehézségét. Meglepődött, miután egy ilyen hosszabb hangos gondolkodás után nem mondtam semmit, csak néhány percig ráfigyelve csöndben hallgattam. Szembesült a csend frusztráló hatásával és rájött, hogy nem tud mit kezdeni a csenddel és azon belül azzal a helyzettel, ha nem ő beszél. A beszéd egyfajta kényszeresség volt nála, amivel kitöltötte az időt és teret. Ebben a coaching helyzetben az ügyfél megtapasztalhatta, hogy lehet, akár meg is hallgatni a másikat, és a csöndben elgondolkodhat a következő mondanivalóján, valamint hatást is gyakorolhat ezáltal.

Összefoglalás
A coaching egy non-direktív tanácsadási forma. A coach a folyamatért felelős és a coacholt a változásért. A változás előmozdításához, lehet, hogy szükséges néha magasabb energiájú intervenció, ami által jobban elmozdulunk a direktivitás felé. Egy jól megfogalmazott konfrontatív kérdés formáját tekintve non-direktív, hatásában viszont nagyon direktív. A lényeg, hogy a folyamat során mindvégig a coacholt maradjon a fókuszban és ne a coach, és hogy amit teszünk, az segítse a változást. A művészi konfrontációban nagyon sok szempontot és körülményt figyelembe kell venni.
Ezek a szempontok a következők: az ügyfél kapcsolat minősége (szilárdság, bizalom, közelség-távolság, érzelmi terhelhetőség), megfelelően ki tudja magát fejezni a coacholt (van-e elég bátorsága hogy megvédje magát, ellentmondjon), megfelelő időben történjen a konfrontáció, csoport/team coachingban megfelelő személy konfrontáljon (nem mindig a coach, hanem valamelyik résztvevő), külső körülmények (pl. hely, diszkréció). Nem árt elképzelni, hogy az adott konfrontációnak milyen lesz a hatása. Nem kell mindent és mindig konfrontálni. A coach tudjon szabad lenni attól, hogy kényszeresen konfrontáljon. Ehhez nagy tudatosságra, ön- és emberismeretre van szükség.

(A cikk egyes részei Dr. Otto Hürter és Elisabeth Hürter nyomán íródtak)

Snír Péter
Coach, csoportdinamikai tréner

Business és life coach képzés

Coaching

Címkék: coaching (10), intervenció (4), konstruktív és destruktív konfrontáció (3), professzionális konfrontáció (4)

Intervenciós technikák a coachingban: a konfrontáció művészete és a csend – 3. rész

2013. május 13. • Snír Péter

A professzionális konfrontáció lehetséges formái:

Humorosan és szimbolikusan: A coacholt panaszkodott a kollégáira: "Olyanok ezek a férfiak, mint a kakasok a szemétdombon, folyton egymásnak esnek. Coach: És mit szól ehhez a tyúk?" 

Visszatekintően: Coach: "A múltkor azt mondta, hogy nemet fog mondani a vezérigazgatónak, mert túlterhelt. Most pedig magyarázza, hogy miért nem mondott nemet."

Emocionálisan: Coach: "Nagyon dühít, hogy velem is azt a játszmát játssza, hogy megígér valamit és aztán elmagyarázza, hogy miért nem teszi meg. Ezt a játszmát játssza a vezérigazgatóval is. Vagy változtat ezen vagy én kilépek a játszmájából."

Viszonyra vonatkozóan: Coach: "A főnökének nem mond szóban nemet, de verbálisan nemet mond: nem csinálja meg a feladatot. Velem is azt a játszmát játssza, mint a többiekkel. Megígéri, de nem csinálja meg, majd magyarázkodik."

Építően, biztatóan: Coach: "Látja, egyszer már sikerült megtennie, tehát van már róla tapasztalata, hogy meg tudja csinálni. Visszatérhet ehhez az élményhez hasonló szituációban."

Erkölcsileg: Coach: "Hogyan egyezik ez az értékeivel, megígér valamit és nem csinálja meg? Hazudott."

Elővigyázatosan: Coach: "Elmondaná ezt nekem pontosabban?"

Tanítólag: Coach: "Ebben az esetben én az Ön helyében ezt így csinálnám."

Pszichoanalitikusan: Coach: "Úgy látom a viszonyunk olyan, mintha apjának tekintene."

Figyelmeztetően: Coach: "Ha folyton halogatja a dolgait, előbb-utóbb (ilyen és ilyen) következményei lesznek."

Frusztrálóan, ironikusan: Coach: "Nagyon jól teszi, hogy késve érkezik. Vagy Csak így tovább, véletlenül se jöjjön pontosan."

Csönd által: "..." pl. hosszabb monológ után.

A következő részben megismerhetjük a csönd jelentőségét és alkalmazási lehetőségeit a konfrontációban.

(A cikk egyes részei Dr. Otto Hürter és Elisabeth Hürter nyomán íródtak)

Snír Péter
Coach, csoportdinamikai tréner

Induló Business és life coach képzések

Címkék: coaching (10), intervenció (4), konstruktív és destruktív konfrontáció (3), professzionális konfrontáció (4)

Intervenciós technikák a coachingban: a konfrontáció művészete és a csend – 2. rész

2013. május 08. • Snír Péter

A konstruktív, destruktív és a meddő konfrontáció

A konfrontáció a konfliktus egy speciális válfaja, melyre érvényes, hogy lefolyásában és hatásában lehet konstruktív, destruktív és meddő. Általában a konfliktussal, konfrontációval való negatív tapasztalataink miatt kerüljük ezeket a helyzeteket. Félünk, hogy megbántjuk a másik embert vagy az adott szituáció megromlik.

A konstruktív konfrontációra jellemző, hogy fejleszti a kapcsolatot, egy témára (tényekre) fókuszál, adekvát, a másik teherbíró- és tanulóképességét figyelembe veszi. Világos és egyértelmű, nem ragaszkodik az önös igazsághoz, a másságot tiszteli, tisztázza a határokat és betartja azokat, konkrét viselkedésre vonatkozik és pozitívan értékel, elismer.
Lehetséges, hogy a szembesített valóság (tények) a coacholt személy számára fájdalmas, - azt érzi, hogy fején találták a szöget - és ekkor nem fog védekezni, hanem energiáit a viselkedés változtatására fogja fordítani. A konfrontálás tehát lehet fájdalmas, de semmiképpen sem lehet bántó, sértő vagy bénító. A művészi konfrontáció egyfajta támogatás. Művészi, tehát megfelelő módon, megfelelő erősséggel, megfelelő időpillanatban alkalmazott konfrontációval elősegítjük a változást és ezzel támogatjuk a másikat a fejlődésben.

A destruktív konfrontáció károsítja, illetve tönkreteszi a kapcsolatot, megszégyenítő, leértékelő, nem egyértelmű, alul- vagy túlkövetelő, hiányzik belőle a pozitív értékelés, ragaszkodik a maga igazához, feltételező, bűntudatkeltő, előítéletes, nem tiszteli a másikat. Például, ha egy kapcsolat elmérgesedik, nem tisztázódnak a dolgok és viszonyok, akkor az felfokozott harchoz, és sértődéshez vezethet a másikkal, (pl. fejéhez vágjuk az igazságunkat és ebből vita, védekezés lesz).
Megkérdőjelezhető, mi értelme van az olyan visszajelzésnek, ami miatt a másik védekezni vagy támadni fog? Valószínűleg semmi. Alapszabály, hogy csak az ellenállás mentén lehet haladni, de nem vele szemben. Az ellenállást ugyan meg lehet törni, de az nem segíti a fejlődést. Az ellenállás mindig azt jelzi, hogy a másik vagy nem tart még ott a fejlődésben, amire a konfrontáció vonatkozik, vagy nem megfelelő a szembesítés.

A meddő konfrontációt jellemzi, hogy az üzenet nem megy át a másik félhez, nem hallja azt meg, ilyenkor nincs változás. Azaz nincs kibillenés és a játszma folytatódik.
A konfrontáció energiaszintje

A konfrontáció művészetének egyik titka a "megfelelő" energiájú intervenció. A megfelelőség jelentősen azon múlik, hogy a konfrontáló megnyilvánulásának milyen az agresszió (energia) szintje. Az agresszivitás az a képesség, erő, mely segít a változtatásban és változásban coach-nál és coacholtnál egyaránt. Ennek mértéke mindig helyzetfüggő, ha túl sok, akkor romboló, ellenben ha kevés benne az agresszivitás, akkor nem hat. Pont annyi legyen, hogy a másik kibillenjen a megszokott állapotából.

Egy megtörtént eseten érzékeltetem, hogyan változott az intervenció bevetett energiaszintje. Az intervenció lehet egészen alacsony energia szintű például amikor a coach a coacholtnak szóvá teszi annak másodszori 15 perces késését: "Ugye valami mindig közbejön, és ezért késik? Lehet, hogy nem jön szívesen a coachingra?" Az ügyfél a helyzet tisztázása után továbbra is késik, ekkor lehet egy magasabb energiaszintű intervenciót alkalmazni: "Nagyon dühít, hogy ígérete ellenére továbbra is késik. Így nehezen tudunk együttdolgozni."

Negyedik alkalommal is késve érkezett az ügyfél, ekkor egészen magas energiaszintű intervenció hangzott el: "Nem dolgozom többet Önnel, mert mindig késik, és én így nem akarok dolgozni." - ez a kapcsolat befejezéséhez vezetett.

Mik lehetnek a professzionális konfrontáció lehetséges formái? Megtudhatja a következő részben.

(A cikk egyes részei Dr. Otto Hürter és Elisabeth Hürter nyomán íródtak)

Snír Péter
Coach, csoportdinamikai tréner
 

Business és life coach képzés indul

Címkék: coaching (10), destruktív konfrontáció (1), intervenció (4), konfliktus (1), konstruktív konfrontáció (1), meddő konfrontáció (1), professzionális konfrontáció (4)

Pénzen vásárolt empátia? Hogyan befolyásolhatja a fizetség a segítő szakmában dolgozókat?

2013. május 04. • Péter

A cikk megjelent az Élet és Tudomány LXVIII. évfolyam 14. számában.

Fizetett együttérzés

       Vannak olyan helyzetek, amelyekben akkor nyújtjuk a legjobb teljesítményt, ha nem kapunk érte egy fillért sem. Ha fizetnek a fáradozásunkért, akkor már el van rontva az egész – noha ennek még magunk sem vagyunk tudatában. Furcsán hangzik? Pedig végső soron ez derül ki abból a kutatásból, amelyet két amerikai pszichológus – Christine Ma-Kellams és Jim Blascovich – végzett, s amelyről a Journal of Experimental Social Psychology című folyóiratban jelent meg beszámoló. A kutatók egyik legtöbbre tartott, legemberibb tulajdonságunkat, a beleérzőképességet vizsgálták.

      Ma-Kellams és Blascovich két videófelvételt készített; ezeken fiatalok egy-egy olyan eseményt meséltek el, amely velük történt és érzelmileg megérintette őket. A kutatók azt kérték a beszélőktől, hogy ne fejezzék ki szavakkal, milyen érzelmeket éltek át – ám a videó elkészülte után egy listán pontozással jelezniük kellett, hogy az előadott esemény milyen, és mennyire erős érzelmeket váltott ki belőlük.
A kutatók ezeket a videófelvételeket később 123 egyetemi hallgatónak mutatták be. A résztvevők feladata az volt, hogy próbálják megállapítani, milyen érzelmeket éltek át a filmen látott beszélők. A becsléseket ugyanannak az érzelemmérő skálának a segítségével kellett megtenniük, amelyet a videó szereplői is használtak. Az empátia így pontosan mérhetővé vált: minél jobban hasonlított a néző értékelése a szereplő korábban adott saját értékeléséhez, annál nagyobb fokú volt a beleérzés, annál pontosabb volt az érzelmek felismerése.

      A kísérlet minden résztvevő számára ugyanúgy zajlott, egyetlen „apró” különbséggel – ám éppen ez volt a lényeg. A kutatók a résztvevők egyik részének csak azt mondták, próbálják meg minél eredményesebben megállapítani, milyen érzelmeket élt át a videón látható személy, a többieknek viszont azt mondták, hogy aki a legpontosabban eltalálja az érzelmeket, kap 40 dollárt. Az eredmény meghökkentő volt: az a csoport, amelyik pénzjutalom reményében próbált empatikus lenni, lényegesen rosszabb teljesítményt nyújtott, azaz sokkal pontatlanabbul értékelte az érzelmeket, mint azok, akik ingyen dolgoztak.

     Miért? Nos, a kísérlet végén a válaszadóknak jellemezniük kellett önmagukat olyan módon, hogy állításokat fogalmaztak meg saját személyükről. Minden mondat így kezdődött: „Én…”, s a folytatást a résztvevőknek kellett beírniuk. A kutatók megszámolták, hogy ki hány olyan állítást tett, amely valamilyen személyközi viszonyra utal, például: "Én… szerelmes vagyok”, „Én… jó gyermeke vagyok a szüleimnek”, és hány olyan, amelyik csak a saját személyre, az egyéni tulajdonságokra vonatkozik. Kiderült, hogy azok, akiknek kilátásba helyezték a 40 dolláros fizetséget, sokkal kevesebb társas kapcsolati viszonyt említettek meg az önmeghatározás során, és sokkal több egyéni vonást soroltak fel, mint az ingyen dolgozó csoport tagjai. Ez nem is meglepő, hiszen régebben már több kutatás igazolta, hogy ha az embernek pénz megszerzésére van lehetősége, akkor figyelme saját maga felé fordul. A kísérletben a pénzjutalom bevezetése önmaguk felé irányította a résztvevőik gondolkodását, s ez csökkentette a másokra való nyitottságot, azaz rontotta az empátiát.

      Ez az eredmény azért is elgondolkodtató, mert például a pszichológusokat – és sok más segítő foglalkozás űzőit –, azért fizetik, hogy empatikusak legyenek. Remélhetőleg azonban ezek a szakemberek birtokában vannak olyan készségeknek, amelyek lehetővé teszik, hogy csakugyan nyitottak legyenek más emberek érzéseire, annak ellenére, hogy ez egyben a megélhetésüket is jelenti.

Mannhardt András
Szűcs Édua grafikus rajza (Mindenki többet vár tőlem címmel) a cikkhez készült

Címkék: empátia (1), érzelmek (1), kísérlet (1), pénzjutalom (1), személyközi viszony (1)

Intervenciós technikák a coachingban: a konfrontáció művészete és a csend - 1. rész

2013. április 29. • Péter

Forrás: HR Portál

A coachingban, mint más segítő foglalkozásokban vagy a tanácsadásban, különböző intervenciós technikákat alkalmazunk ahhoz, hogy a változási folyamatot előmozdítsuk, és a kitűzött célt elérjük. Ezúttal a konfrontáció művészetével és a csönd erejével foglalkozunk részletesebben.

Különbséget teszek a technika és módszer között. Egy módszer, mint például a pszichodráma, Nlp, gestalt, csoportdinamika, vagy kérdőív is lehet adott esetben egy "technika", amellyel a coaching során dolgozom. Felfogásom szerint a módszer sok apró technikából épül fel és ezen intervenciók együttes alkalmazása adja meg a módszert és annak jellegét.

Kérdezésről, valamint aktív meghallgatás technikákról elég sokféle irodalmat lehet találni. A konfrontáció fontosságáról sokan írnak, de bővebben nem kerül kifejtésre mi is a lényege, és hogy is kell azt alkalmazni. Úgy gondolom, ez nem véletlen, mivel a konfrontáció az egyik legnehezebb technika, intervenció. Ahogy azt később kifejtem, a konfrontáció egyfajta konfliktus, azt pedig sokan kerüljük.

Van coaching irányzat, ahol azt tartják jónak, ha a coach csak a kérdezési technikára szorítkozik (nem konfrontálnak). Vannak, akik szelíd konfrontációról beszélnek és van iskola, mely konfrontatív coachingot hirdet.

Mi a konfrontáció? 

Az értelmező szótár szerint a konfrontáció: szembesítés, szembeállítás, egybevetés, álláspontok éles szembekerülése. A konfrontálásra akkor kerül sor, ha az egyik félben valamilyen mértékben felgyülemlik a feszültség és ő ezt csökkenteni, oldani akarja. A konfrontálás következményében a konfrontáló félben ugyan csökken a feszültség, de ez az energia nem vész el, hanem konfrontáló hatással a másik félben keletkezik valamilyen feszültség. A konfrontáció minőségétől függ, hogy a másik félben keletkezett feszültség hogyan oldódik: a konfrontált visszavág, magában tartja a feszültséget vagy a konfrontációt elfogadva, változtat a viselkedésén, gondolkodásán és hozzáállásán. A konfrontációban megnyilvánul bizonyos agresszivitás, hatalom és erő. A szembesítést a helyzet tisztázása végett tesszük. Egy megnyilvánulást ütköztetünk a valósággal (tény, helyzet, megnyilvánulás stb.). Tárgyi szinten két tartalmat vetünk össze, ám kapcsolati szinten viszonyról, és a viszony tisztázásáról szól a konfrontáció.

A hétköznapi és a művészi (professzionális) konfrontáció

Hétköznapjainkban elég sok tapasztalatunk van a konfrontációkról, melyek nem tudatosak és irányítottak: "Ezt megint nem csináltad jól... Így nem beszélünk...Ostoba vagy... Te sem vagy különb... Mert te ilyet nem is csinálsz?... Jobban tennéd, ha hallgatnál..."

Az ilyen és hasonló konfrontációkból nem vagy kevésbé lehet tanulni, ugyanis nem leíróan fejezi ki a problémát. Nem derül ki, hogy mi a baj, nem specifikus, hanem általános, lehet támadó és ezzel sértő is. A hétköznapi konfrontációban a folyamat nincs kezelve és irányítva. Nem azzal foglalkozik, hogy az mennyiben segíti/támogatja a másikat a fejlődésben, hogy mi lesz az adott intervenciónak a következménye. Bár az ilyen jellegű konfrontációknak is célja a változás elérése, de hatásában nagyon sokszor nem éri el azt. Ezáltal a konfrontáló csak a saját feszültségét oldja (ventilál), míg a másikban is feszültség megnövekszik, mivel a szembesítés (beszólás, beolvasás stb.) nem világos számára. A konfrontált a felgyülemlett feszültséget támadással (pl. vitával) vagy meneküléssel (pl. nyeléssel) igyekszik oldani. Az irányítás kicsúszik a konfrontáló kezéből.

Ezzel szemben a művészien (professzionálisan) alkalmazott konfrontációban - például a coaching során - az irányítás a konfrontáló kezében van. A konfrontáló tudatosan van jelen a folyamatban és világos számára az elérendő hatás. Így a konfrontációban irányított konfliktus keletkezik, amely a tartalom és a viszony (kapcsolat) tisztázása miatt történik. Példaként említek egy gyakori jelenséget: a coacholt mosolyogva meséli el a számára fájdalmas történetét. Ebben a helyzetben a coach két jelenséget (tényszerűséget) ütköztethet: a fájdalom és a mosoly disszonanciáját:

"Úgy tűnik a története inkább vicces, mint fájdalmas, mert mosolyogva mondja." vagy
"Mindig mosolyog, ha valami fájdalmas?" vagy
"Nem tudom komolyan venni a fájdalmát, mivel mosolyogva mondja."

Ebben a tudatos folyamatban a cél az, hogy a másik változtasson bizonyos viselkedésén, példánknál maradva az érzés és annak kifejezése kongruens legyen.

A következő részben megtudhatja, hogyan segítheti a konfrontáció az egyént.

(A cikk egyes részei Dr. Otto Hürter és Elisabeth Hürter nyomán íródtak)

Snír Péter
Coach, csoportdinamikai tréner 

Business és life coach képzés indul.

Címkék: coaching (10), intervenció (4), konstruktív és destruktív konfrontáció (3), professzionális konfrontáció (4)

Life coaching

2013. április 25. • Péter

A life coaching jó módszere a profi tanácsadásnak ahhoz, hogy segítségével az egyén tudatosan irányíthassa az életét. Például a legjobb döntéseket hozhassa a számára jelentőséggel bíró élethelyzetekben és témákban.

A life coaching abban segít, hogy az adott időben, a kellő kérdésekkel a coach őszinte, - az egyén érdekében akár kíméletlennek tűnő - szembesítő észrevételekkel támogassa ügyfelét céljainak elérésében.
Fontosnak tartjuk, hogy a kitűzött célok felé a kliens a saját útján, a saját tempójában haladhasson!
A közös munka és az ösztönző beszélgetések során a kliens olyan kreatív erőforrásokra lelhet, amelyekről sejtette, hogy az övé, ám valamiért mégsem élt vele. A Life Coaching teret, időt és szakértelmet nyújt ehhez!
Mivel mindenki a saját életének szakavatott irányítója, ezért a coach kész receptekkel nem traktálja ügyfelét! A Life Coaching abban nyújt segítséget, hogy az egyén a neki leginkább tetsző megoldásokat felfedezhesse, és azokat kreatívan alkalmazhassa a saját életében.

Mikor lehet szüksége az ügyfélnek Life Coachingra?

• Ha úgy érzi, bizonyos életterületeken/helyzetekben elakadt, valami hátráltatja a céljai elérésében;
• Ha úgy látja, hogy szívesen fejlesztené személyiségének egyes területeit, és mélyebb önismeretre vágyódik;
• Ha legbelül tudja, többre vagy másra is képes, és ezért szívesen tesz;
• Ha baráti és munkatársi/emberi kapcsolatait deficitesnek éli meg;
• Ha munkahelyén problémái vannak, és nem érzi jól magát;
• Ha teljesítőképessége csökkent, kedvetlen;
• Ha belső egyensúlya, nyugalma felborult;
• Ha bizonyos témákban nehezen hoz döntéseket;
• Ha magának sem meri bevallani, de teljesen” új életet kezdene”;
• Ha az élete fontos fordulópontjához érkezett és már „tegnap késő volt” a döntés;
• Ha úgy érzi, nem lehet tovább halogatni, tennie kell a testi-lelki egészségért;
• Ha problémáját gyorsan és hatékonyan szeretné kezelni
• Ha „útkereső” ill. ha kiutat keres;
• Ha etikai vagy értékrendi dilemmát tisztázna;

Coaching témák a különböző életterületeken:

• Munka, karrier, siker, pénz
• Kapcsolatok: szülőkkel, gyerekekkel, párral és barátokkal
• Egészség, munka-magánélet egyensúlya (Work-Life Balance)
• Konfliktusok, stressz kezelés
• Kommunikáció
• Wellness, boldogság

A Life Coaching során tapasztalható változás a kliensnél:

• gondolkodása, látásmódja kitágul, árnyaltabbá válik;
• cselekvési lehetőségei kibővülnek, magatartása finomodik;
• hozzáállása, motivációja erősödik;
• teljesítőképessége fokozódik;
• belső egyensúlya, harmóniája helyreáll;
• kreativitása fejlődik, rugalmassága növekszik;
• hatékonyabban képviseli önmagát;
• magabiztossága növekszik;

A coaching folyamata

Az első találkozáskor coach és leendő kliense megismerkednek egymással, és az idő másik részében a téma/probléma felkutatása történik. Ekkor dől el, hogy a kliens témája alkalmas-e arra, hogy coachingban dolgozza fel, illetve, hogy a coach vállalja-e a témát. Ekkor dől el az is, hogy a kliens és coach között kialakulhat-e kölcsönös szimpátia és bizalom. Ha igen, akkor megállapodnak a keretfeltételekben (honorárium, találkozások gyakorisága, és a coaching ülések időtartama). A coaching folyamat hossza a kitűzött céltól függ, általában 4-10 alkalom.

 

A Life Coaching-hoz a következő témákat ajánljuk még. Kérem, kattintson a linkekre:

A Business és Life Coach képzésről bővebben.

Miben segíthetünk még Önnek?

 

Amiről eddig nem esett szó ...

2013. április 12. • Snír Péter

A cikk megjelent a HR Portálon

A német pszichoterapeuta tanácsadók hatása az executive coaching kialakulására

A coaching szakma az 1970-es évek végétől az USA-ban kezd kialakulni. Némi késéssel megérkezett Nyugat-Európába és ezt követően a 90-es évek közepétől Közép-Európa egyes országaiban is megjelent.
A coaching történetéről azt tudjuk, hogy a gazdasági életbe a sport területéről került. Tim Gallwey volt az első, aki a coaching lényegéről írt a teniszoktatással kapcsolatban. Felfogása szerint a sportolónak a saját tapasztalatából kell tanulni, figyelve a testére, a teniszpályán szerzett tapasztalatokra reflektálni, és mindezt a tudatosság növelésének érdekében. Hitt az ember belső, veleszületett képességeiben, melyeket ki lehet bontakoztatni. Könyvének (Inner Game of Tenis, 1975) lényege szerint a saját fejünkben lévő ellenfél sokkal félelmetesebb, mint a teniszháló túloldalán lévő. Idővel egyre többen látogatták az előadásait a gazdasági életből, mint a sport területéről.
A coaching történetével kapcsolatban arról kevéssé írnak, hogy a 80-as évek közepéig az USA-ban a coachingon a munkahelyi vezetők által biztosított célirányos munkatársi fejlesztést értették. E  fejlesztés középpontjában a munkatársak szakmai, személyiség- és motiváció fejlesztése állt, melyet az akkori gazdasági fejlődés követelt meg. A 80-as évek közepétől a coaching bevetése fokozatosan kiterjedt a vezetői utánpótlás fejlesztésre, amely szorosan összefüggött a szakmai fejlesztéssel is, azaz a mentorálással. Ez egyben karrierfejlesztés is volt. Így két szinten történt a fiatal vezetők fejlesztése: egyrészt kiterjedt a szakmai személyiségre, - másrészt a karrierfejlesztésre. Később az egyre növekedő gazdasági verseny szükségessé tette a vezetők potenciálfejlesztését a hierarchia magasabb szintjein is.

Idehaza keveset tudunk arról, hogy Németországban - ellentétben az USA-val, ahol középvezetők részesültek coachingban – a 80-as évek közepétől főleg top menedzserek vették igénybe a tanácsadást (akkor még nem hívták coachingnak) külső tanácsadóktól. Ez úgy történhetett meg, hogy a 70-es évek Németországában szigorodott a pszichoterápiás törvény. Ennek következtében nagyon sok addigi pszichoterapeuta az „utcára“ került, vagyis arra a piacra, ahol a pszichológiai tudást tanácsadóként adhatták el. Tették ezt önszántukból, mert nem értettek egyet az új törvénnyel, vagy, mert náluk a továbbiakban a kliensek üléseit az egészségbiztosítási pénztár már nem fizette. (Schreyögg, Schmidt-Lellek) Sokan külső tanácsadóként, coachként kezdtek el dolgozni, munkájukban használva a megtanult pszichoterápiás módszert. Ezen újfajta tanácsadók (coachok) feladata volt a csúcsvezetőket a személyes hatékonyságukat fejleszteni: pl. a konfliktusok megoldásokban; tudatossá tenni viselkedésük hatását a szociális környezetükre; visszajelzéseket adni a viselkedésükre; kommunikációjukra, mivel ezt környezetüktől nem kapták meg. Az akkori német coachok-tanácsadók sikereket értek el, így a coaching futótűzként terjedt a csúcsvezetők körében, és kedvelt fejlesztési formává vált. Ez a jelenség visszahatott az USA-n belüli coaching-tanácsadás elterjedésére a felső vezetők között, ahol addig a 80-as évek végéig nem nagyon alkalmaztak külső tanácsadót a csúcsvezetők fejlesztésére.

Az USA-ban a 90-es évek elejét a belső vezetőfejlesztés (személyzetfejlesztés) és a külső tanácsadói fejlesztés konfliktusa jellemezte, melynek feloldása után a coaching megfelelő helyet kapott a vezetésfejlesztésben. A coaching sikere oda vezetett, hogy a gazdasági élet egyre differenciáltabb területein kezdték alkalmazni nemcsak felső vezetői szinten. Így pl. kialakult a csoport és team coaching, projekt coaching, konfliktus coaching, öncoaching, interkulturális coaching, változásmenedzsment coaching stb..

A 90-es évek vége felé vált a coaching ismertté, és elterjedését a hatékonyságának is köszönheti, valamint bizonyos mértékben státusszá vált. Mára a coaching olyan gyűjtőfogalommá lett –a felhasználási terület és az alkalmazott módszerek sokfélesége miatt - ami az individualizmus korában a hőn vágyott sikeresség zálogát jelenti.
Mivel a coaching szakma törvényi meghatározása nem létezik, ezért ez további lehetőséget nyújt a sokféleségre. Így, azok a tanácsadók is coachnak nevezik magukat, akik pszichológiailag megalapozott tanácsadói tudás nélkül pusztán szaktanácsot adnak. Manapság a divatossága és a szabályozatlansága miatt mindenkiből lehet coach (akár képzés nélkül is), aki magát valamilyen terület szakértőjének hiszi és vallja, pl.: divat coach, nyelv coach, randi coach, smink coach, wellness coach, stylist coach, szülő coach, krízis coach, bike coach, PC coach, egészség coach, personal branding coach, stb.
Másfelől, megnyugtató, hogy a coaching szakma a professzionalizálódás irányába halad. Számos szakmai egyesület alakult, ahol megpróbálják rögzíteni a szakmai standardokat és az etikai követelményeket. A jövő fogja megmutatni, hogy mely koncepciók életképesek, és melyek divat hatására keletkeztek és így akár kérészéletűek.

A cikk írásához felhasználtam A. Schreyögg; C. J. Schmidt-Lellek, Konzepte des Coaching, 137 (2007, Wiesbaden, VS Verlag) könyvét, valamint Dr. Klaus Antons-szal és Dr. Karl Schattenhofer-el folytatott személyes beszélgetéseimet.

Snír Péter
Executive és team coach
In Dynamics Consulting Kft
 

A coachingról bővebben itt olvashatsz még:

Coaching

Vezetői coaching

Team és projekt coaching

Csoport coaching

Coaching témák

 

Fontos számunkra, hogy képzéseinken magas színvonalú gyakorlati tudást adjunk át tanítványainknak, akik sikereiket bátran alapozhatják a nálunk megszerzett képességekre. Légy te is része a FLOW-nak!

Tréningjeinkről itt olvashatsz még:

Nyílt képzések

Érzelmi és társas intelligencia tréning

Minden vélemény számít! Kérlek, oszd meg velünk tapasztalataidat vagy kérdezz bátran!

Címkék: coaching története (1), executive coaching (2), pszichoterápia (1), tim gallwey (1)

Miért van szükséged tevékenységed megfelelő pozicionálására a coaching piacon?

2013. április 02. • Snír Péter

Ha jól láthatóvá, megkülönböztethetővé szeretnél válni a coaching piacon, akkor első lépésként ne hagyd ki a piaci pozicionálás feladatát. Hogy miért? Itt olvashatod.

Magyarországon a coaching piac folyamatosan növekszik és ezzel párhuzamosan még nagyobb ütemben növekszik a kiképzett coachok létszáma. A versenyhelyzet nagy, így egyre nehezebben tudja magát a sok kiképzett coach eladni.

A kezdő coachok az eladási kényszer miatt arra hajlanak, hogy coaching szolgáltatásukat általánosságban vagy nagyon sok témában kínálják, hogy így, lehetőleg semmilyen megbízástól el ne essenek.
Ha így cselekszel, ezzel a hozzáállással (ami félelemből, bizonytalanságból fakad) épp azt éred el, hogy nehezen válsz megtalálhatóvá – láthatóvá. Olyan leszel, mint egy kontúr nélküli kép. Nem lehet tudni, hogy pontosan miben vagy jó, hogyan dolgozol, kiknek szánod a szolgáltatásodat.

A kezdő coachoknak ezt a helyzetet még nehezebbé teszi a referencia nélküliség. A megrendelők ugyanis el sem hiszik, hogy valaki szinte mindenhez ért. Ezért jobb, ha a coachként is pozicionálod magad. Ez azzal is jár, hogy bizonyos ügyfelektől és megrendelésektől elesel, ugyanakkor bizonyos témák és célcsoport igazi szaktekintélyévé nőheted ki magad.

Mit jelent a pozicionálás?

Saját magad láthatóvá tétele a coaching piacon. A pozicionálás meghatározói a következők (pozicionálási háromszög – mit-hogyan-kinek):

• Témakör – milyen témákban, problémákban, ügyekben tudsz segítséget, támogatást nyújtani szolgáltatásoddal, és mi az ebből származó előnye az ügyfelednek
• Folyamat/Munkamódszer – hogyan segítesz a témakör, probléma feldolgozásában
• Célcsoport – kiknek nyújtod szolgáltatásodat.

Nem egyszerű ez a feladat, mert ezzel döntést kell hoznod arról, hogy kikkel és milyen témában foglalkozol. A döntésed után azonban ez lényegesen megkönnyíti munkádat, hiszen célirányosan tudsz dolgozni és igazi szakemberré válni.
Mit jelent ez a gyakorlatban?
Vannak témák, amikhez értesz, amiknek a coacholását biztonsággal tudod vállalni. Ezeket konkrétan megfogalmazod. Ilyenek lehetnek pl. időgazdálkodás, delegálás, kezdő vezetők sikeressége, gyermeknevelés, konfliktus, karrier, válás stb. Érdemes arra specializálódnod, amiben van tudásod és jártasságod. Az ügyfelek olyan coachra vágynak, aki az adott téma szakértője.

Vannak, akik problémamegoldó coachingot tartanak, vannak, akik szupervízió alapú coachként hirdetik magukat, vagy rövid folyamatokra specializálódnak. Mi a te munkamódszered? Hogyan tartod te a coachingot?

A célcsoport kiválasztásánál nagy eséllyel tudsz elindulni arra a területre, ahol korábban már tapasztalatot szereztél. Ha pl. a banki szektorban dolgoztál, akkor jól fogod érteni a banki vezetők nyelvezetét. A célcsoport meghatározásánál fontos szempont az adott terep ismerete. Elég nehezen fogsz tudni bekerülni pl. a gyógyszeriparba, ha semmilyen tudásod nincs erről az iparágról. A célcsoport meghatározásánál segítség lehet a kapcsolati rendszered, amely eleve meghatározza a célcsoportodat. Hideghívással nehezebb elindulni, mint ismeretség révén. A célcsoportodat részben a származásod is meghatározhatja. Az ismert környezetbe könnyebben kiigazodsz és beilleszkedsz.

Egy jól meghatározott pozicionálás lényeges előfeltétele annak, hogy a piacon jól láthatóvá válj. Segít abban is, hogy tudatosan alakítsd ki ennek megfelelően az arculatodat, honlapodat és a marketing stratégiádat.
 

Munkádhoz sok sikert kívánok!

Snír Péter

 

Tréningjeinkről itt olvashatsz még:

Nyílt képzések

Érzelmi és társas intelligencia tréning

 

Nekünk minden vélemény számít! Kérlek, oszd meg velünk tapasztalataidat vagy kérdezz bátran!

Címkék: coach (4), coach képzés (3), coaching (10), jelenségek a coachingban (2), pozicionalas a coaching piacon (1)

A coaching folyamat végén előforduló dinamikák és azok kezelése.

2013. március 20. • Péter

A coach és ügyfele között valamilyen mélységű érzelmi kötődés alakul ki a folyamat során a közös munka intenzitásának függvényében. E folyamat óhatatlanul az elválással fejeződik be. A coaching folyamat végén megszakad a munkakapcsolat, a kialakított közös együttműködés, eltűnik a megszokott támogatás. Ez fájdalmas is, pláne, ha a folyamat hosszabb ideig tartott. Mindkét fél akár tudatosan, akár tudattalanul, de megéli ezt a veszteséget, amelynek megismerésével és feldolgozásával érdemes foglalkozni.

Könnyebb kezelnünk ezt a szituációt, ha ismerjük a veszteséggel járó pszichikai jelenségeket. 
Egy folyamat lezárásával együtt járó vesztesség érzelmi folyamata hasonlít némileg a haldoklás, halál és a gyász folyamatához. Kezdetben jellemző a vég tagadása, az elkerülés és az ellene való küzdelem. Később jelenik meg az agresszió, harag és düh; majd ezt követi a szomorúság és az elfogadás szakasza.
Ahogy a gyászolásban különbözőképpen viselkedünk, úgy az elválás, veszteség folyamatát is különbözőképpen éljük meg és kezeljük. Ennek megfelelően egy coaching folyamat lezárásánál is néha előfordulhat, hogy a korábban meghitt és pozitívan értékelő légkör után egyszerre meglepően mást élünk meg, ami előtt értetlenséggel állunk.

Bizonyos esetekben előfordul, hogy a coachee már az utolsó előtti alkalommal pl. kevésbé dolgozik, jellemző rá a motiváció-, energiavesztés illetve kedvtelenség. Lehet, hogy az utolsó alkalomkor elkésik, nem végzi el a magának kitűzött feladatot (célt). Az is lehet, hogy feltűnően jó kedvű lesz (ami egyébként nem jellemző rá). De az is előfordulhat, hogy erős frusztráltságot, csalódást, illetve elégedetlenséget fejez ki azzal kapcsolatban, hogy alig történt valami és máris vége a folyamatnak. Szemrehányást kaphatunk, hogy nem tanult, fejlődött eleget a coachingban, illetve leminősíti a folyamatot – nem is volt ez hasznos. Esetleg az ügyfélben korábban elnyomott negatív érzelmek feltörhetnek, hiszen úgyis vége és nincs mit veszíteni, ezért mindent el lehet mondani. A zárás elkerülésének egy jellemző módja, hogy az utolsó alkalomra nem jön el az ügyfelünk és utána végleg eltűnik. A másik véglet, amikor nehezen megy az elválás mindkét fél részéről, így pl. a coaching folyamat befejezése után még találkoznak, még elmennek vacsorázni, és még egyszer lezárják a coachingot.

A felsorolt jelenségek felhívják a coach figyelmét arra, hogy itt nem a saját viselkedéséről, mulasztásairól van szó, hanem az ügyfele nehezen kezeli a zárást, búcsút és az elválást. Fontos, hogy a tárgyi – racionális kiértékelés, teljesítmény méltatása mellett teret kapjanak az érzések is - akár a korábban ki nem mondott érzések, gondolatok is. Az ügyfélnek érdemes megemlíteni, hogy ezek a jelenségek összefüggésben lehetnek a befejezéssel és elválással. A coach biztassa ügyfelét, hogy kimondja mindazt, ami még benne van, hogy a folyamat kerek egész legyen, és hogy lehetőleg megnyugtatóan el tudjanak válni. A coach kifejezheti, hogy a zárás neki is nehezére esik és emiatt akár szomorú, vagy fáj neki ez a vesztesség.

Egy negatív hangvételű zárásnál a coachban felmerülhet, hogy vajon ő mindent megcsinált-e, eleget adott-e? Ezt is jó átgondolni, de neki tudatosítani érdemes, hogy ő is veszteséget él át, és nem annyira az önvizsgálódó kérdésekre fontos választ adnia, hanem sokkal inkább a vesztesége feldolgozása a lényeges. Az önhibáztatás és önvizsgálat helyett fontosabb a saját érzések tudatos átélése, és azok elengedése.
 

Ezek fontos tapasztalások a coaching folyamat lezárásánál, melyeket a coachnak kezelni kell. Ilyen helyzetek megbeszélése is része képzéseinknek, melyekről bővebb tájékoztatást itt találhatsz. Kérlek, kattints a linkekre:

Business és Life Coach képzés

Érzelmi és társas intelligencia tréning

 

 

Címkék: coach (4), coaching folyamat lezárása (1), jelenségek a coachingban (2)

Bevásárlólista a megfelelő coach képzés kiválasztásához

2013. február 12. • Péter

Ez a cikkünk a Consultation Magazin-ban jelent meg.

Az alábbi gyorslista segítségével gyorsan és könnyen áttekintheted a coach képzési piacot, mielőtt végleges döntést hoznál arról, melyik képzést választod. Szerintünk ezt a listát egyébként minden jelentősebb képzés kiválasztása előtt érdemes átnézned!

• Hasonlíts össze több ajánlatot!

Ne foglald le azonnal az első találatot v. ajánlatot, csak azért mert a közelben van, vagy mert kedvezőnek tűnik! Szánj időt az összehasonlításra, és kérj több ajánlatot, és ezeket mérlegelve hozd meg döntésed. Csak az összehasonlítás során fog kiderülni, hogy számodra mi a megfelelő.

• Kérdezősködj az ismeretségi és baráti körödben!

Érdeklődj a barátaidnál, kollegáknál, ismerősöknél, lehet, hogy valamelyikőjüknek már van tapasztalata egyik vagy másik képzés kapcsán. A személyes tapasztalatok és ajánlások jelentős időt takarítanak meg számodra és kellemetlen meglepetésektől óvhatnak meg.

• Ismerkedj a kiképzőkkel!

Vegyél részt a képzési nyíltnapokon vagy kérj személyes találkozást! Figyelj arra is, hogy a képzőnek milyen az emberképe, és hogyan definiálja a coaching fogalmát! Ügyelj, hogy azonos szemmagasságban tárgyalnak-e veled!
Kérdezz rá a minősítésekre! Nézz utána a képzők tapasztalatának és kvalifikációinak, valamint, hogy milyen képzettségek alapján lett kiképző! Ellenőrizd le a különféle külföldi minősítésekre, és intézetekre való hivatkozásokat is!

• Ismerd meg a képzés tartalmát!

Kérdezz rá a képzési koncepcióra, modellekre, és teóriákra! Magyarázzák el neked, mitől jó a képzésük. Kérj írásos koncepciót, amit otthon nyugodt körülmények közöt átböngészhetsz! Figyelj arra, hogy a képzettséged, és szándékaidnak mennyire felel meg a kínált képzés súlypontja és háttere.

• A közhelyeket kritikusan vizsgáld!

Ne elégedj meg az általános állításokkal, kérdezz rá a konkrétumokra pl. ilyenekre: ”...a kommunikációs képesség javítása...., ….a szociális kompetenciák fejlesztése..., ...konfliktusok profi kezelése..., … nemzetközi szakemberek” stb. Nézz utána kikkel dolgoznak, van-e saját publikálásuk (könyv, szakmai cikkek stb). A reklámajánlatokat gyakran arra a alapozzák, hogy “...csak hoz ez valamit” anélkül, hogy konkrétumokat ismertetnének.

• Kalkulálj a mellékköltségekkel is!

Vedd figyelembe a képzési költségen túl, milyen más költségek merülhetnek még fel (utazás, szállás, ellátás, anyagköltség, szupervízió költségei és ÁFA stb.), és mindez együtt belefér-e a költségvetésedbe.

• Nem mindig alkalmas öngyógyításra!

Érdemes előtte végiggondolni, hogy coachingra (terápiára, segítő beszélgetésre, stb.-re) van-e szükséged, és az vonz, vagy segítő szakember, coach szeretnék-e lenni, mert ez alapvetően két külön dolog! Egy önismereti csoport, vagy egyéni terápia olcsóbb, mint egy coach-képzés, és ha valaki a szíve mélyén arra vágyik, hogy mélyebben foglalkozzon saját magával, sokkal többet hoz a terápia a konyhára!

• Az intenzív képzéseket kritikus szemmel vizsgáld!

Az intenzív coach képzések rövid idő alatt és kompakt módon kínálják a coaching lényegét - valljuk be, az azért vonzó lehet, hogy pár héten belül már kiképzett coachnak mondhatod magad! Bizonyos egyedi esetekben ennek lehet értelme. Mindenképp, gondold át, hogy van-e olyan előképzettséged, amiért ezt az irányt választanád. Számolhatsz azzal, hogy az intenzív képzéseken nem lesz alkalmad kipróbálnod, és reflektálnod a tanultakra, valamint utána drágán vehetsz szupervíziót, ha erre egyáltalán lehetőséget biztosítanak.

• Hallgass a megérzéseidre!

Ahogy már javasoltuk, ismerkedj meg személyesen a képzőkkel és/vagy a vezetővel. Figyeld meg a megjelenését, a fellépését, mennyire tudsz vele jó kapcsolatba kerülni, és egyáltalán milyen benyomást gyakorol rád. És feltétlen hallgass a megérzéseidre! Ha úgy érzed valami nem egészen stimmel, keress másik képzést! Kellemetlenségeket és fölösleges kiadásokat spórolhatsz meg magadnak.

Reméljük gyorslistánk segítségével sikerül a legrövidebb időn belül döntést hoznod! Ha szeretnél többet megtudni a coach képzési piacról, hamarosan olvashatod újabb cikkünket, amit többek között azért készítettünk, hogy a hazai és külföldi coach képzési világról többet tudj meg.

Wiesner Edina
Coach, tréner, mediátor  

Várjuk kérdéseidet!

Ha szeretnél többet megtudni képzéseinkről, kérlek, kattints ide:

Business és Life Coach képzés

Címkék: coach képzés (3), coach képzés kiválasztása (1), coaching (10)